Come creare un'esperienza immersiva di successo commerciale

Creare un' esperienza coinvolgente che affascini il pubblico pur rimanendo commercialmente sostenibile richiede un equilibrio tra arte, strategia operativa e narrazione.

Per comprendere gli elementi fondamentali di un progetto di successo, abbiamo intervistato cinque leader del settore.

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Come si misura il ROI di un'esperienza immersiva?

Sebbene i dati relativi alle presenze costituiscano un punto di riferimento, il vero successo commerciale comprende una gamma molto più ampia di indicatori.

Per Fu, la domanda sostenibile, il valore commerciale nel corso del ciclo di vita e gli indicatori di performance operativa — quali l’utilizzo della capacità, i tempi di attesa, l’efficienza del personale e i tassi di rimborso — sono indicatori anticipatori di un margine solido.

Sottolinea inoltre l'importanza dell'efficienza del marketing, che può essere valutata monitorando il costo di acquisizione dei clienti, i tassi di conversione e il ritorno sull'investimento pubblicitario.

Fever mette in pratica questo approccio rinnovando il ciclo di vita di esperienze itineranti di comprovata efficacia; ad esempio, riportando a Cincinnati la mostra “Van Gogh: The Immersive Experience” con contenuti rinnovati per attirare il pubblico affezionato e generare un nuovo valore a lungo termine.

Norman è d'accordo e sottolinea che è fondamentale ottenere una valutazione minima di 4 stelle nelle recensioni su Google; senza di essa, raggiungere gli obiettivi di vendita dei biglietti indicati nel conto economico è praticamente impossibile.

Su Immerse LDN, questo indicatore viene monitorato con grande attenzione: la mostra sulla Formula 1 vanta una valutazione di 4,7 stelle, mentre «The FRIENDS Experience» si attesta tra le 4,5 e le 4,6 stelle, a dimostrazione del legame diretto tra le recensioni degli utenti e la redditività commerciale.

Heimann-Nunes, che da oltre trent’anni contribuisce a dare vita a queste esperienze, sostiene che il successo si raggiunge quando gli ospiti diventano promotori attivi. Se riportano con sé degli amici e raccomandano l’esperienza, trasformano una semplice transazione in un valore commerciale a lungo termine.

In particolare, lei sottolinea che, sebbene i contratti ripartiscano rischi e benefici, è l’esperienza stessa che, in ultima analisi, crea il valore.

Grimmer misura il successo in base alla capacità di un’attrazione di attirare nuovi segmenti di pubblico e di suscitare interesse a livello internazionale in vista di un’espansione, oltre che in base alla spesa correlata nei settori della vendita al dettaglio e della ristorazione.

St-Onge aggiunge che il tempo di permanenza è un indicatore fondamentale del coinvolgimento. Il tempo che le persone scelgono di trascorrere esplorando uno spazio ne rivela il vero impatto culturale, ulteriormente confermato dalle condivisioni organiche sui social media, dai sondaggi post-visita, dalle recensioni dei media e dai premi di settore.

Gli errori più gravi nella realizzazione di un’attrazione immersiva

Un errore comune nello sviluppo di attrazioni immersive è quello di privilegiare lo spettacolo visivo rispetto all'obiettivo principale.

L'errore più grave è confondere l'immersione con l'obiettivo. L'immersione non è l'obiettivo; è uno strumento. — Wendy Heimann-Nunes

Heimann-Nunes afferma che molti creatori dimenticano erroneamente di definire l'obiettivo emotivo del percorso dell'ospite, tralasciando di chiedersi come desiderano che gli ospiti pensino, si sentano, si comportino o cambino.

Inoltre, mette in guardia dal considerare la progettazione, le operazioni, la finanza e le questioni legali come flussi di lavoro sequenziali anziché come elementi profondamente interconnessi, sottolineando che gli errori commessi nelle fasi iniziali risultano molto più costosi da correggere in seguito.

Allo stesso modo, Grimmer mette in guardia dal sottovalutare il bisogno del pubblico di instaurare un legame emotivo autentico.

A suo dire, affidarsi allo spettacolo visivo o sfruttare cinicamente i contenuti di pubblico dominio porta solitamente al fallimento, soprattutto ora che il fattore novità dell’intrattenimento “immersivo” comincia a svanire.

St-Onge sottolinea un malinteso fondamentale riguardo allo spazio fisico, in cui la tecnologia viene spesso trattata come una sorta di “carta da parati digitale” anziché essere integrata in modo armonioso nell’architettura a misura d’uomo, lasciando i visitatori sopraffatti.

Per evitare ciò, il ha recentemente realizzato, presso il National Geographic Museum of Exploration, ha impiegato la tecnologia del vetro intelligente su larga scala per trasformare la facciata dell’edificio in una superficie di proiezione a più livelli, integrando la tecnologia in modo naturale nell’architettura.

Norman mette in guardia dal spendere troppo in investimenti in conto capitale, in particolare quando si tratta di ristrutturare strutture esistenti, poiché i lavori di costruzione sono incredibilmente complessi e costosi.

Sottolinea l'importanza di avvalersi sin dall'inizio di catene di approvvigionamento affidabili e di mantenere contenute le spese operative per garantire la sostenibilità a lungo termine.

Fu aggiunge che progettare un'esperienza prima di aver definito in modo completo il percorso del cliente — dalla scoperta dell'evento all'acquisto dei biglietti fino alla condivisione post-evento — è una svista che può costare cara, così come lo è confondere la scala massiccia con l'effettiva redditività.

Come trovare il giusto equilibrio tra tecnologia, produttività e operazioni

Le aspettative degli ospiti riguardo al “fattore sorpresa” devono essere attentamente valutate alla luce della capacità di gestione e dell’affidabilità.

Devi regalare al pubblico un momento da “pelle d’oca”. Devi fargli provare qualcosa. Che sia attraverso l’innovazione tecnologica o una recitazione eccellente, devi creare un momento “IRL” che si possa vivere solo essendo lì di persona.— Damian Norman

Norman osserva che, in un mondo dominato dagli algoritmi digitali e social, le esperienze fisiche possiedono un superpotere unico, ma devono garantire un'esperienza che funzioni in modo impeccabile sia in un tranquillo martedì che in un affollato sabato, senza far lievitare i costi operativi.

"Jurassic World: The Exhibition" — che ha venduto oltre 314.000 biglietti all'ExCeL di Londra — è un ottimo esempio di come sia possibile conciliare una produzione di alta qualità e la presenza di attori dal vivo con un modello operativo affidabile.

Fu sostiene che ogni decisione creativa debba essere valutata alla luce di considerazioni pratiche relative all’affidabilità, all’accessibilità e alla produttività. Osserva che le soluzioni più semplici, basate sui dati relativi al pubblico, spesso producono risultati commerciali migliori rispetto alla scelta di dare priorità a visioni creative non ancora collaudate.

Per Heimann-Nunes, l’eccellenza operativa non dovrebbe mai essere considerata un vincolo, ma piuttosto una componente fondamentale dell’esperienza degli ospiti.

Gli ospiti raramente distinguono le due cose, il che significa che un’attesa troppo lunga, una segnaletica inadeguata, un design non accessibile o una tecnologia inaffidabile interrompono immediatamente l’immersione.

Il “fattore wow” non deriva semplicemente dall’aggiungere sempre più hardware; se ci si affida esclusivamente all’aggiunta di tecnologie sempre più costose per stupire il pubblico, lo spettacolo risulterà sempre più costoso, meno affidabile e più difficile da scalare.— Jonathan St-Onge

St-Onge sostiene che la tecnologia debba sempre essere al servizio dell’emozione e della visione creativa, facendo un paragone con il teatro tradizionale, che da secoli riesce a commuovere il pubblico proprio su quello stesso palcoscenico.

Grimmer aggiunge che l’innovazione non deve necessariamente essere tecnologica. Può trattarsi di un momento di sorpresa narrativa o di bellezza musicale, a condizione che l’ambizione sia adeguatamente commisurata al budget e alle dimensioni del pubblico sin dal primo giorno.

Un esempio è il lavoro di Journey sull’ osservatorio dell’Empire State Building.

Per accogliere 4 milioni di visitatori all’anno, il team ha contribuito alla realizzazione di mostre immersive tradotte in nove lingue e distribuite su una superficie di 35.000 piedi quadrati, garantendo un’elevata capacità di afflusso senza compromettere la qualità dell’esperienza.

IP contro storytelling: cosa determina le vendite dei biglietti e le visite ripetute?

Nel trovare il giusto equilibrio tra proprietà intellettuale, tecnologia e narrazione, i relatori del nostro panel sono stati chiari: è la narrazione a guidare l’esperienza.

Sebbene l’IP funga da richiamo iniziale per vendere il primo biglietto, Norman sostiene che la narrazione trasformi gli effetti in un’esperienza memorabile che stimola le visite ripetute e la promozione da parte dei visitatori.

St-Onge è d'accordo, sottolineando che, sebbene i marchi riconoscibili generino una visibilità immediata, la redditività a lungo termine dipende interamente dall'autenticità della storia, mentre la tecnologia funge semplicemente da ponte di collegamento.

Heimann-Nunes afferma che, nonostante abbia negoziato operazioni per alcuni dei marchi più famosi al mondo, ha imparato che anche le persone straordinarie proprietà intellettuale non è altro che un invito, non l’esperienza in sé.

La mancanza di coinvolgimento emotivo non può essere compensata dalla tecnologia, poiché gli ospiti raramente ricordano l’hardware, ma ricordano sempre le emozioni che un’esperienza ha suscitato in loro.

Abbiamo visto concept originali, privi di IP famose, riscuotere un grande successo proprio perché raccontano una storia avvincente. Allo stesso modo, i marchi noti non sempre hanno successo se l’esperienza in sé è priva di una storia e di un legame emotivo.— Jessie Fu

Fu condivide questa opinione, avvertendo che i grandi IP possono comportare aspettative e spese onerose. Sottolinea che il successo dipende spesso dall’abbinamento dell’IP giusto al formato giusto, sfruttando i dati comportamentali raccolti da oltre 200.000 esperienze per orientare tali decisioni.

Per garantire che le sue esperienze incentrate sul contenuto originale (IP) suscitino un coinvolgimento emotivo, Fever approfondisce costantemente la narrazione; nell’installazione dedicata a Van Gogh a Cincinnati, è stata introdotta una “Sala delle lettere” per esplorare la corrispondenza personale dell’artista e il suo rapporto con il fratello Theo, dimostrando che la profondità narrativa è importante tanto quanto la proiezione visiva.

Datemi pure del vecchio stile, ma se non raccontate una storia avvincente in modo coinvolgente, avrete vita dura a convincere la gente a spendere i propri sudati risparmi per il vostro spettacolo.— Mark Grimmer

Grimmer è d’accordo e aggiunge che il pubblico raramente è interessato esclusivamente alle prodezze tecnologiche. Inoltre, sebbene un IP di rilievo offra un vantaggio dal punto di vista del marketing, può rapidamente trasformarsi in uno svantaggio se gestito in modo errato da titolari di IP eccessivamente protettivi che non sono disposti a collaborare generosamente.

Quando gli operatori e i fornitori dovrebbero iniziare a collaborare?

Tutti e cinque gli esperti concordano: operatori, fornitori e team creativi devono collaborare il prima possibile.

Fu sostiene l'idea di una partnership ideale che si sviluppa attraverso tre fasi distinte: una fase di ideazione che verifica la domanda e la capacità del mercato, una fase di lancio che integra la gestione dei biglietti e il CRM, e una fase operativa in cui i dati in tempo reale guidano gli adeguamenti continui.

L'infrastruttura digitale funge da funge da spina dorsale collaborativa per i principali siti del patrimonio culturale, come il Patrimonio Nacional spagnolo, dove i suoi strumenti di biglietteria e gestione della capienza gestiscono con successo oltre sette milioni di visitatori all'anno.

Norman sottolinea l'importanza di nominare sin dall'inizio team dedicati che si concentrino esclusivamente sulla realizzazione e sulla catena di approvvigionamento, poiché, in un ambiente operativo sempre attivo, eventuali errori commessi in questa fase sono incredibilmente difficili da correggere una volta che il sistema è stato messo in funzione.

Heimann-Nunes ritiene che la collaborazione debba iniziare prima ancora che vengano formulate ipotesi commerciali di rilievo o elaborati progetti specifici, in modo da garantire che il modello di business e l’esperienza degli ospiti si evolvano di pari passo.

Sottolinea che la collaborazione non dovrebbe concludersi il giorno dell’inaugurazione; le attrazioni immersive non dovrebbero essere considerate prodotti finiti, ma piuttosto gestite come "esperienze vive" che si adattano continuamente al feedback degli ospiti.

St-Onge sostiene che combinare, fin dal primo giorno, la conoscenza dei flussi di ospiti da parte dell'operatore con il know-how tecnico del fornitore consenta di evitare costosi adeguamenti a valle ed elimini il lavoro a compartimenti stagni.

Pur concordando sul fatto che una collaborazione sin dalle prime fasi sia la soluzione migliore, Grimmer sottolinea che i parametri esatti dipenderanno in larga misura dalla portata specifica e dalla durata del progetto, esprimendo frustrazione per il fatto che il termine generico “immersivo” venga utilizzato in modo troppo ampio per coprire qualsiasi cosa, dalle brevi iniziative di branding alle attrazioni permanenti per i visitatori.

Tendenze future nell'intrattenimento immersivo e nelle tecnologie basate sulla localizzazione

Guardando alla prossima generazione di attrazioni, la personalizzazione e un coinvolgimento più profondo apriranno la strada.

Norman prevede che l'intelligenza artificiale e le tecnologie emergenti consentiranno ai creatori di realizzare esperienze profondamente personalizzate, della durata compresa tra i 75 e i 90 minuti, in grado di lasciare un impatto emotivo duraturo, paragonando la potenziale risonanza emotiva alla lettura di un grande libro o alla visione di un film straordinario.

Immerse LDN sta mettendo in pratica questa idea con i suoi prossimi spazi, che integrano la tecnologia RFID per acquisire, personalizzare e modificare i contenuti per gli ospiti in tempo reale, oltre a prevedere storie interattive che si snodano di stanza in stanza, guidate da classifiche in tempo reale.

Heimann-Nunes sottolinea inoltre l'importanza dell'intelligenza artificiale e della narrazione adattiva, affermando che il successo futuro dipenderà dalla progettazione in funzione della psicologia umana — concentrandosi su autonomia, presenza, motivazione e trasformazione — piuttosto che dal semplice potenziamento della tecnologia.

Fu prevede una continua fusione tra il mondo fisico e quello digitale, in cui il percorso dell’ospite si estende ben oltre la visita fisica, sia prima che dopo, grazie a un utilizzo intelligente e umano dei dati in tempo reale finalizzato all’ottimizzazione delle operazioni.

St-Onge intravede una tendenza verso una partecipazione attiva, in cui il pubblico influenza l’azione e plasma il proprio percorso.

Moment Factory sta approfondendo questo tema attraverso progetti come “A Day in the Desert” presso il National Geographic Museum of Exploration, dove i pavimenti interattivi consentono ai bambini di esplorare gli ecosistemi attraverso un'esperienza di gioco guidata dalla curiosità, anziché da un'osservazione passiva.

Prevede inoltre che, con la maturazione del settore, il suo modello di business inizierà ad assomigliare sempre più a quello del cinema o del teatro, con reti di proiezione specializzate che porteranno in tournée in tutto il mondo esperienze di alto livello per un pubblico sempre più informato ed esigente in termini di qualità creativa.

Infine, Grimmer prevede un’impennata dei progetti immersivi basati sulla musica man mano che le etichette discografiche daranno nuova vita ai propri cataloghi, oltre che a un maggior numero di collaborazioni con istituzioni culturali affermate per garantire credibilità in un panorama sempre più saturo di contenuti generati dall’intelligenza artificiale.