Lavorare in un parco a tema Disney è spesso considerato solo un lavoro estivo o temporaneo per studenti universitari. Per molti visitatori, i membri del cast sono quei volti sorridenti che si vedono sulle attrazioni, mentre spazzano Main Street o servono da mangiare.
Ma per molti ex membri del cast, lavorare alla Disney è stato molto più di questo: è stato il punto di partenza per carriere di successo in vari settori in tutto il mondo, contribuendo a formare i leader del futuro.
Dai palcoscenici di Broadway, dove la pressione è altissima, alla gestione di una delle zone fluviali più famose d’America, gli ex dipendenti di Disneyland affermano spesso che i loro primi lavori al parco li hanno aiutati a sviluppare competenze fondamentali che mettono in pratica ogni giorno.
Queste storie illustrano come la cultura formativa della Disney possa plasmare competenze di leadership che vanno ben oltre i settore dei parchi a tema . Per comprendere in che modo la metodologia formativa Disney si traduca in un successo globale, abbiamo intervistato tre ex dipendenti Disney:
Moira Conrad, responsabile del guardaroba dello spettacolo di Broadway *Death Becomes Her*; Cheryl Christensen, vicepresidente senior delle operazioni e della programmazione presso il pluripremiato Gathering Place di Tulsa; e Julio Badin, direttore esecutivo di GGP Parks e 918 Security.
Nel corso delle loro carriere emerge un filo conduttore: la magia della leadership Disney affonda le sue radici nell’empatia, nella collaborazione, nella pazienza e in una mentalità incentrata sul servizio, lasciando un segno indelebile in chi lavora in questa azienda.
Più di un semplice lavoro da studente universitario
Moira Conrad, oggi responsabile del guardaroba dello spettacolo di Broadway *Death Becomes Her*, ha svolto il suo primo lavoro al *Videopolis* e al ristorante *Village Haus* di Disneyland
Per molti giovani adulti, l’ingresso nel mondo del lavoro rappresenta una transizione che incute timore. Quando Moira Conrad è stata assunta a Disneyland nel 1985, desiderava semplicemente lavorare insieme ai suoi amici presso il Videopolis e il ristorante Village Haus, appena inaugurati.
Essendo cresciuta nell’Orange County, lavorare al parco era quasi un rito di passaggio; suo fratello, sua sorella e, alla fine, persino suo padre, ormai in pensione, hanno lavorato tutti a Disneyland.
Tuttavia, ripensando ai suoi anni di formazione, Conrad riconosce che quell’ambiente le ha offerto molto di più di un semplice stipendio. «Molti considerano la Disney un “lavoro da studenti universitari”. Credo che venga quasi liquidata come un posto dove andare solo per divertirsi. Ma non era solo questo. Mi ha permesso di sviluppare molte capacità relazionali».
Conrad agli esordi della sua carriera alla Disney insieme ai colleghi del cast
A soli 18 anni, Conrad è stata promossa a una posizione di responsabilità presso il Village Haus, ritrovandosi improvvisamente a capo di un gruppo composto dai suoi coetanei e da membri del cast più anziani e con maggiore esperienza. Questa sfida di leadership affrontata in giovane età l’ha spinta a sviluppare competenze manageriali ben prima di ricevere una formazione aziendale formale.
"Quello che ho imparato a fare alla Disney è stato come gestire un gruppo di persone con personalità molto diverse tra loro, come placare le tensioni tra un ospite e un membro dello staff, o tra due membri dello staff", ricorda.
Soprattutto, le ha insegnato il potere dell’umiltà nella leadership:
"Ho imparato ad ascoltare. Lì c'erano persone più grandi di me, che facevano quel lavoro da più tempo. Invece di chiudermi in me stesso e dire semplicemente: ‘No, a modo mio, punto e basta’, ho imparato ad ascoltare chi aveva più esperienza e poteva insegnarmi un modo diverso o migliore di fare le cose.”
Questa lezione fondamentale — ovvero che un titolo non garantisce il diritto esclusivo alle buone idee — è un aspetto fondamentale della filosofia operativa della Disney.
Un approccio incentrato sul servizio
Cheryl Christensen, attualmente vicepresidente senior delle operazioni e della programmazione presso il pluripremiato Gathering Place di Tulsa, ha iniziato la sua carriera come addetta al servizio ai tavoli a Disneyland
Il percorso di Cheryl Christensen rispecchia proprio questo tipo di formazione che parte dal basso.
Oggi, in qualità di vicepresidente senior delle operazioni e della programmazione presso Gathering Place, un parco di 67 acri situato lungo il fiume a Tulsa e concepito come meta ricreativa, civica e culturale per la comunità, supervisiona ogni aspetto, dall’orticoltura e l’ingegneria alle operazioni e alla programmazione didattica.
Ma la sua carriera è iniziata con una scopa e una paletta.
"Ho considerato un privilegio poter iniziare a lavorare nel reparto di pulizia come aiutante di sala." Per Christensen, questa posizione di livello base è stata una vera e propria lezione di empatia umana.
La realtà di un parco a tema fa sì che gli ospiti non vivano sempre un’esperienza di pura magia; a volte, infatti, devono affrontare disagio fisico, stanchezza o imbarazzo.
"In ambito detentivo, ci si trova spesso a contatto con persone che si trovano davvero nei momenti di massima vulnerabilità; potrebbero essere malate, oppure potrebbero aver appena rovesciato qualcosa, sentirsi in imbarazzo e non voler attirare l’attenzione su di sé", afferma.
"Il fatto di sapere che il nostro compito è quello di eliminare ogni loro disagio, di farli sentire a proprio agio e di anteporre le loro esigenze alle nostre è qualcosa che ho imparato proprio in quel primo incarico come addetto alle pulizie in prima linea."
Christensen afferma che i suoi primi anni di carriera a Disneyland le hanno trasmesso la passione per il servizio
Questo ha cambiato la sua visione della natura del lavoro. Non si trattava più dell’azione fisica della pulizia, ma dell’effetto emotivo che ne derivava per il visitatore. «Mi ha fatto capire che, indipendentemente dal compito che stai svolgendo, stai contribuendo a uno scopo più alto rispetto al semplice pulire i tavoli.»
"State garantendo agli ospiti ambienti puliti; state offrendo loro la possibilità di sentirsi al sicuro. Il contributo che state dando va ben oltre il semplice compito che state svolgendo.”
Molti ex dipendenti Disney attribuiscono a questo passaggio da un approccio incentrato sui compiti a una mentalità orientata agli obiettivi l’influenza sul proprio stile di leadership. Ad esempio, la Christensen ha applicato direttamente questa filosofia nei suoi ruoli dirigenziali:
"Ora non si tratta più solo degli ospiti, ma anche del mio team. Come posso mettermi al loro servizio? E cosa posso fare per facilitare il loro lavoro? Cosa posso fare per eliminare gli ostacoli che incontrano?"
Un nuovo modo di pensare
Julio Badin è entrato a far parte di Disneyland in una fase avanzata della sua carriera e si è reso conto che il suo precedente approccio alla leadership era cambiato
Non tutti gli ex dipendenti Disney hanno iniziato la loro carriera da adolescenti; alcuni sono entrati in azienda più tardi e hanno scoperto che la cultura aziendale aveva modificato in modo significativo la loro precedente formazione professionale.
Julio Badin, attualmente direttore esecutivo di GGP Parks e 918 Security, responsabile della gestione del Gathering Place, del Guthrie Green, del locale jazz LowDown e delle attività di sicurezza a livello regionale, è approdato a Disneyland dopo aver lavorato nel settore sanitario.
Badin, con un background nel settore gestione sanitaria , era abituato a un ambiente aziendale molto diverso. Ottenere un ruolo dirigenziale a Disneyland era un sogno d’infanzia, ma la realtà della cultura del parco ha richiesto un importante adattamento sia personale che professionale.
"Era un ambiente davvero ricco dal punto di vista culturale. Avevo un approccio piuttosto introverso e tutta la mia energia era concentrata sul lavoro che svolgevo", riflette Badin.
"Mi sono sforzata di imparare a essere più ‘alla Disney’, perché gran parte di ciò che facciamo avviene sul palco e l’ospite è al centro dell’attenzione, il che è davvero straordinario.”
La Disney rappresentava un netto contrasto rispetto al settore in cui aveva lavorato in precedenza. «Le persone con cui lavoravo nel settore sanitario non consideravano il loro ambiente allo stesso modo; pensavano solo alle transazioni, mentre nell’approccio della Disney tutto ruota attorno all’esperienza».
Badin afferma che la sua esperienza a Disneyland gli ha dato una maggiore sicurezza nel calarsi nel ruolo di un personaggio “sul palco”
Questa presa di coscienza è stata determinante. Lo ha costretto ad assumere un personaggio “da palcoscenico”:
«È stata la mia prima esperienza che mi ha fatto capire quanto sia importante l’esperienza di base per guidare ogni cosa che fai», afferma Badin. «Probabilmente è stato l’impatto più significativo della mia carriera, perché quell’approccio è davvero potente».
Ha capito che per andare oltre le semplici transazioni e offrire “un servizio e un’esperienza” è necessario che ogni azione sia improntata a una missione centrale.
Lo spettacolo deve continuare
Alla Disney, una competenza fondamentale è la capacità di portare avanti lo “spettacolo” nonostante eventuali tensioni interne o situazioni di caos esterno. Questa competenza si applica perfettamente anche ad altri contesti nel settore dell’intrattenimento caratterizzati da forte pressione.
Oggi Conrad supervisiona produzioni complesse e multimilionarie su uno dei palcoscenici più impegnativi al mondo.
Conrad ora è a capo di un nutrito team addetto al guardaroba e si ritrova ad attingere alla sua formazione nel settore dell'accoglienza per mantenere un'atmosfera serena nel backstage
Gestire una squadra di 40 persone addetta al guardaroba per uno spettacolo di musical richiede un monitoraggio meticoloso di ogni capo che circola all’interno del teatro. Durante la fase tecnica, che può protrarsi per oltre un mese, Conrad riceve numerose domande dal suo team, dal team di scenografi, dai produttori, dai registi e dalla direzione.
L’atmosfera può spesso essere piuttosto tesa e logorante. È proprio qui, a distanza di decenni, che Conrad attinge in modo determinante alla formazione nel campo dell’accoglienza che ha ricevuto da adolescente a Disneyland.
"Quando dico che questo è ciò che ho imparato dalla Disney, intendo dire che ho imparato a mantenere la calma e ad essere paziente con tutti. Mi torna in mente quando mi chiedevano 150 volte al giorno dove fossero i bagni e a che ora fosse lo spettacolo pirotecnico."
"Durante il corso di orientamento alla Disney, ci è stato insegnato che bisogna rispondere tenendo presente che, per quella persona, è la prima volta che pone quella domanda, anche se per te è la 150ª volta che rispondi quella stessa domanda in quella giornata."
Questa filosofia profondamente radicata garantisce che ogni membro del team venga trattato con la stessa gentilezza riservata a un turista smarrito su Main Street.
Creando un ambiente in cui le persone si sentono a proprio agio e al sicuro nel porre domande, Conrad costruisce un reparto in cui «tutti sentono di avere voce in capitolo», riprendendo l’esperienza vissuta quando, a 18 anni, ricopriva il ruolo di responsabile e ascoltava il suo esperto staff del Village Haus.
L'impatto della leadership dall'alto verso il basso
Un tema ricorrente tra gli ex dipendenti della Disney è il rifiuto di uno stile di leadership rigido e verticistico. Poiché la Disney è un’azienda così grande e complessa, nessun reparto può operare da solo.
Prima di entrare in Disney, Badin era abituato a dirigenti che si limitavano a impartire ordini.
Il modello Disney ha dimostrato che attingere alle competenze collettive di un intero team porta a risultati eccellenti. «Perché non sfruttare tutte queste competenze che ci circondano?», chiede Badin.
Questa rivelazione ha plasmato la sua intera filosofia manageriale:
"Più riesci a permettere loro di esprimere al meglio le proprie capacità di leadership, migliori saranno i risultati che otterrai… fornendo loro gli strumenti e le risorse necessari e lasciando loro spazio a sufficienza, in modo che possano davvero svolgere un ottimo lavoro."
Christensen afferma che l'esperienza a Disneyland le ha insegnato come aiutare il suo team a dare il meglio di sé
Christensen sostiene questa stessa filosofia di responsabilizzazione al Gathering Place, definendo il proprio personale in prima linea “gli esperti”. «Sanno cosa fare meglio di chiunque di noi, questo è certo», afferma.
Lo illustra con un cambiamento concreto apportato al servizio gratuito di noleggio barche del Gathering Place. Inizialmente, il team operativo ritirava tutte le barche dallo stagno ogni sera per poi rimetterle in acqua la mattina seguente.
"Un giorno, un membro del team ha suggerito: ‘Perché non lasciare le barche in acqua e riportarle a riva solo una volta alla settimana per la pulizia?’", ricorda Christensen. Questa semplice idea si è rivelata vantaggiosa, riducendo gli infortuni e l’usura e facendo risparmiare tempo.
Cercando e mettendo in pratica attivamente le idee provenienti dalla prima linea, le organizzazioni raggiungono due obiettivi fondamentali: migliorare le proprie operatività e a promuovere un forte senso di appartenenza tra i dipendenti.
"Questo dà loro quel senso di appartenenza; sanno che stanno facendo la differenza e noi riconosciamo la loro competenza", aggiunge.
Guardare le cose con gli occhi degli ospiti
Un’altra strategia operativa fondamentale mutuata dalla Disney consiste nell’affrontare l’organizzazione dal punto di vista dell’ospite.
Christensen ha lavorato per diversi anni nel reparto relazioni con gli ospiti della Disney, occupandosi dei complimenti e delle segnalazioni degli ospiti. Questa esperienza gli ha permesso di acquisire una visione d’insieme su come le azioni di ciascun membro del cast influenzino l’esperienza complessiva delle vacanze.
"Mi ha davvero insegnato cosa apprezzano gli ospiti, cosa li infastidisce e come una singola persona possa influire sull'intera esperienza che vivono", afferma Christensen.
Riflettendo sulla sua carriera alla Disney, la Christensen afferma che questa le ha insegnato a vedere l’esperienza attraverso gli occhi degli ospiti.
Sottolinea che agli ospiti non interessano le strutture interne dell’azienda né i confini tra i reparti:
"Non sanno cosa siano i confini tra i reparti, non sanno come siamo strutturati a livello organizzativo. Sanno solo di avere un’esigenza: come possiamo soddisfarla per loro senza intoppi?"
Ciò significa che le decisioni operative devono dare priorità ai disagi degli ospiti rispetto alla comodità dei dipendenti.
"Non lavorate nel modo che vi risulta più facile. Potrebbe addirittura rivelarsi più faticoso per voi, ma garantirà un'esperienza senza intoppi per l'ospite", spiega ai suoi attuali team.
Che si tratti di un abitante di Tulsa che frequenta quotidianamente il Gathering Place per godersi il parco giochi o di un turista che viene qui per una passeggiata nella natura, l’obiettivo è quello di personalizzare l’esperienza in base alle preferenze dell’ospite, non solo alla convenienza del gestore.
Il tocco Disney
Nel creare destinazioni di livello mondiale al di fuori dei tradizionali centri dedicati ai parchi a tema, Badin e Christensen attingono alla loro esperienza nel campo del “place-making” e della creazione di legami emotivi, maturata presso Disney.
Gathering Place è un ottimo esempio di questo approccio. Il parco è gratuito per il pubblico, quindi gli strumenti standard basati su parametri quantitativi, come il “recupero del servizio” (ad esempio, il rimborso di un biglietto), non sono applicabili. L’attenzione deve invece concentrarsi interamente sulla creazione di un ambiente inclusivo e che susciti emozioni.
Christensen traccia un parallelo diretto con l’inaugurazione di Disneyland. "Walt alla Disney disse: ‘Benvenuti, questo posto è il vostro posto’, ed è proprio questo che stiamo cercando di creare anche al Gathering Place.
"Siamo un parco per tutti, un ambiente inclusivo in cui ognuno possa sentirsi a casa e trovare un rifugio sicuro."
Proprio come Disneyland appartiene al mondo, Gathering Place appartiene alla città di Tulsa. Il vero metro di misura del successo non è il fatturato, ma il senso di appartenenza della comunità. «Onestamente, è in quei momenti che ci sentiamo meglio: quando passeggiamo nel parco e sentiamo per caso un visitatore riferirsi ad esso come al “mio parco”».
Badin, che qui vediamo mentre si gode un giro in barca al Gathering Place, sostiene che sia la squadra a determinare il successo o il fallimento dell’esperienza, sia alla Disney che in qualsiasi altra attrazione
Badin condivide questa opinione, sottolineando che, sebbene la progettazione fisica di uno spazio sia fondamentale, è l’elemento umano a dargli vita:
"Quando capisci davvero cosa vogliono le persone e hai il sogno di offrire loro ciò che non sapevano nemmeno di desiderare... Credo che sia questa la differenza Disney, e in questo momento la definirei la differenza di Gathering Place.
«L’interazione con i membri del team trasforma la grande fantasia in un’esperienza indimenticabile.
"Credo che questo sia probabilmente uno degli ingredienti segreti di un parco a tema Disney: prendere ciò che gli Imagineers fanno così bene, ma portandolo a un livello di emozione e coinvolgimento grazie all’interazione.”
Sempre alla ricerca di un miglioramento
Questo impegno nei confronti della "ricetta segreta" mette in luce una cultura del miglioramento continuo.
"La Disney è in un certo senso instancabile nel suo desiderio di eccellere, e in quell'idea di non essere mai abbastanza bravi, nel senso che possiamo sempre fare di meglio, possiamo stupire, possiamo creare, possiamo realizzare i sogni", spiega Badin.
«Non adagiarsi mai sui successi di oggi e cercare sempre quelli futuri è davvero una forza straordinaria.»
È proprio questa motivazione che spinge gli ex dipendenti Disney ad affrontare nuove sfide in altri settori. Un elemento che li accomuna è la loro ferma convinzione che il proprio lavoro abbia uno scopo superiore. Non si considerano semplici esecutori di compiti di routine, ma artefici della felicità umana.
"Prendere il meglio di ciò che rappresenta la Disney e utilizzarlo per diffondere ispirazione nel Paese e nel mondo... È un’opportunità davvero speciale quella che abbiamo. In fin dei conti, stiamo rendendo il mondo un posto migliore, ovunque ci troviamo", afferma Christensen.
"La parola che mi viene continuamente in mente è amore. Alla Disney, amiamo le persone con cui lavoriamo. Amiamo il prodotto che abbiamo il privilegio di offrire. Amiamo la comunità in cui operiamo... È molto più di un semplice team di lavoro. È una famiglia. Ci prendiamo cura gli uni degli altri.”
Il consiglio di Conrad per chi è agli inizi della propria carriera alla Disney è quello di ascoltare e imparare da tutti coloro che li circondano
Per i giovani professionisti che oggi muovono i primi passi in prima linea in un parco a tema, il consiglio di questi veterani del settore è unanime: prestate attenzione, perché state partecipando a una lezione magistrale.
"Direi loro di assorbire tutto, di ascoltare davvero tutti, di capire che ognuno svolge un ruolo fondamentale nel far funzionare Disneyland, che è molto simile a Broadway", afferma Conrad.
"Affrontalo con l’atteggiamento di chi pensa: ‘Posso davvero imparare da questa esperienza e metterla in pratica nella mia vita futura’. È un lavoro che ti permette davvero di crescere."
I parchi a tema Disney dimostrano che le competenze chiave di leadership, quali l’empatia, l’ascolto attivo, la risoluzione collaborativa dei problemi e un forte impegno nei confronti dell’esperienza degli ospiti, si sviluppano attraverso l’esperienza pratica in prima linea, messe alla prova nell’ambiente imprevedibile delle operazioni quotidiane e fondate su una genuina mentalità incentrata sull’ospite.
Le esperienze di Conrad, Christensen e Badin suggeriscono che le competenze acquisite nei ruoli a contatto diretto con il pubblico presso Disney — servizio, comunicazione e collaborazione — possano continuare a influenzare le carriere dei membri del cast anche molto tempo dopo che questi hanno lasciato i parchi.
